Biglietti comuni, manutenzione e risultati misurabili: tre consigli non richiesti al nuovo direttore dei musei italiani
Tra governance, sostenibilità, innovazione e visione di lungo periodo, la nuova nomina alla Direzione generale Musei di Luca Mercuri apre una riflessione sul futuro del sistema italiano
La nomina di Luca Mercuri alla guida della Direzione generale Musei apre una fase in cui le decisioni dei primi mesi possono contribuire a definire le priorità e il metodo di lavoro degli anni successivi. È un passaggio importante, che offre l’opportunità di consolidare quanto già avviato e, soprattutto, di introdurre prassi operative e strumenti capaci di accompagnare il sistema museale italiano nel tempo.
Il valore di una direzione generale, infatti, non si misura soltanto attraverso le iniziative realizzate durante il proprio mandato, ma anche attraverso la capacità di lasciare un metodo di lavoro, competenze e processi che possano essere ripresi, sviluppati e migliorati da chi verrà dopo. In questa prospettiva, Mercuri potrebbe interpretare il proprio incarico come l’occasione per contribuire alla costruzione di un sistema più integrato, sostenibile e capace di riconoscere la pluralità delle funzioni che i musei svolgono nella società contemporanea.
Le sfide che dovrà affrontare la Direzione generale di Luca Mercuri
Le sfide sono numerose e riguardano tanto l’evoluzione degli strumenti tecnologici quanto i modelli di gestione, il rapporto con i territori e la capacità di misurare il valore prodotto dalle istituzioni culturali. L’intelligenza artificiale, ad esempio, può cambiare profondamente il modo in cui il pubblico accede alle collezioni, ne acquisisce informazioni e le interpreta. Spetta tuttavia ai musei orientarne l’utilizzo, definendo quali contenuti affidarle, attraverso quali fonti e sotto quale responsabilità scientifica. La tecnologia può ampliare le possibilità di conoscenza e accesso, ma non può sostituire la funzione critica e scientifica degli istituti.
Allo stesso modo, la sostenibilità del sistema museale deve essere affrontata tenendo insieme le sue dimensioni economiche, culturali e sociali. Un museo deve poter sostenere nel tempo i costi delle proprie attività, custodire e rendere leggibili le collezioni, raggiungere pubblici diversi e contribuire allo sviluppo del territorio. Non si tratta, quindi, di ridurre la sostenibilità alla capacità di generare ricavi, ma di riconoscere e rendere misurabile il valore complessivo prodotto da ciascun istituto.
Governare il sistema: dalla singola istituzione alla rete territoriale
Una prima direttrice di intervento riguarda il rapporto tra musei statali e sistemi culturali territoriali. Consolidare la presenza del Ministero nei territori significa anche valorizzare il contributo degli istituti statali alle iniziative locali, dalla progettazione alla gestione dei servizi.
Un museo statale, una collezione civica e un sito gestito da una fondazione possono raccontare la stessa storia e servire la stessa comunità. Una ricognizione delle collaborazioni già esistenti permetterebbe di comprendere dove gli istituti statali sostengono già forme di cooperazione e dove il loro ruolo potrebbe essere ulteriormente sviluppato.
Da questa ricognizione si potrebbe partire per concordare aperture, attività e servizi comuni, costruendo relazioni più stabili tra istituzioni. Dove necessario, si potrebbero valutare accordi pubblico-privati, nuove fondazioni o la partecipazione del Ministero a fondazioni già esistenti, individuando di volta in volta le forme di governance più adeguate alle caratteristiche dei singoli territori.
La biglietteria integrata rappresenta un ulteriore strumento concreto per mettere alla prova questa collaborazione. Per il visitatore, un solo biglietto può aprire le porte di più luoghi; per chi li gestisce, occorre invece definire intese su tariffe, agevolazioni, modalità di accesso e ripartizione degli incassi.
I dati sugli accessi possono aiutare a verificare se il pubblico visita effettivamente entrambe le sedi e se orari, informazioni e collegamenti facilitano il percorso. Sono sistemi che richiedono una fase di sperimentazione e verifica, prima di essere eventualmente estesi ad altri contesti, nel rispetto delle specificità dei territori e delle istituzioni coinvolte.
Misurare il valore pubblico: obiettivi e valutazione degli istituti sulla base di standard condivisi
Una seconda direttrice riguarda l’introduzione di una base comune di indicatori per orientare la definizione degli obiettivi e la successiva valutazione dei risultati dei singoli musei.
Ogni istituto dovrebbe poter individuare alcuni obiettivi prioritari, coerenti con la propria missione, con le caratteristiche delle collezioni e con il contesto territoriale nel quale opera. La gestione e la valutazione ex post potrebbero così fondarsi su criteri condivisi e dati concreti, senza ridurre il valore di un museo al numero dei visitatori.
Un museo archeologico, un museo d’arte contemporanea e un museo territoriale svolgono funzioni differenti e contribuiscono alla vita delle proprie comunità secondo modalità che non possono essere misurate esclusivamente con gli stessi parametri. Accanto ai dati sugli accessi, occorre quindi considerare la qualità dell’esperienza, la capacità educativa, la conservazione e la valorizzazione delle collezioni, la partecipazione delle comunità, le relazioni con il sistema scolastico e universitario e il contributo allo sviluppo locale.
La Direzione generale Musei e la possibilità di costruire un quadro di riferimento chiaro
L’obiettivo non sarebbe quello di introdurre un sistema uniforme di valutazione, ma di costruire un quadro di riferimento comune entro il quale ciascun museo possa definire le proprie priorità e rendere riconoscibili i risultati raggiunti. In questo modo, la valutazione diventerebbe anche uno strumento di governo, capace di orientare le scelte, individuare criticità e sostenere l’evoluzione degli istituti.
Perché ciò sia possibile, tuttavia, non bastano indicatori e indirizzi. Servono competenze, responsabilità definite, strumenti adeguati e una capacità amministrativa che consenta di tradurre gli obiettivi in attività effettivamente realizzabili. In questo ambito, la Direzione generale può coordinare e accompagnare i musei, favorendo la condivisione delle esperienze e la diffusione delle pratiche più efficaci.
Costruire continuità operativa: manutenzione, tecnologie e sperimentazione
Una terza direttrice riguarda la continuità operativa, particolarmente importante nella manutenzione programmata di un patrimonio eterogeneo.
Fotografie, rilievi digitali e documentazione raccolti secondo criteri comuni possono consentire a chi subentra nella gestione di un bene di ricostruirne lo stato, comprendere come si è modificata una superficie e conoscere gli interventi già realizzati. L’integrazione di queste informazioni con sistemi di sensori e applicazioni di intelligenza artificiale potrà contribuire a sviluppare strumenti di monitoraggio in grado di generare segnalazioni e allarmi, consentendo di intervenire prima che si verifichino situazioni critiche.
La necessità di un sistema di conoscenze condiviso
Anche in questo caso, il punto non è introdurre una nuova tecnologia in quanto tale, ma costruire un sistema di conoscenze che possa essere aggiornato, trasmesso e utilizzato nel tempo. La manutenzione non dovrebbe essere considerata una successione di interventi isolati, ma un processo continuativo, fondato sulla conoscenza progressiva del bene e sulla capacità di prevenire il deterioramento.
Lo stesso principio potrebbe essere applicato ad altri ambiti di intervento. Si pensi alla costruzione di processi che mettano in relazione cultura e salute, superando la dimensione episodica delle singole iniziative per sviluppare una connessione operativa e quotidiana tra istituzioni culturali, servizi sanitari e comunità. Lo stesso principio potrebbe essere applicato anche alle diverse Capitali recentemente istituite, affinché il riconoscimento non si esaurisca nell’anno del titolo, ma diventi l’avvio di un percorso di sviluppo territoriale.
La Direzione generale e il processo di selezione della Capitale italiana della cultura
Di particolare interesse, in questo senso, potrebbe essere l’applicazione del principio di continuità al processo di selezione della Capitale italiana della cultura. La Direzione generale potrebbe supportare il Ministero e le città candidate anche nella fase di istruttoria, promuovendo una sperimentazione su piccola scala di alcune delle azioni previste nei dossier. In questo modo, la valutazione non riguarderebbe soltanto la qualità delle proposte progettuali, ma potrebbe considerare anche la capacità dei territori di attivare collaborazioni, coinvolgere soggetti diversi e tradurre le idee in iniziative concrete. Il percorso di candidatura diventerebbe così un’occasione di crescita anche per le città che non otterranno il riconoscimento.
Le linee di intervento potenziali sono naturalmente molteplici. A partire dalla necessità di riconoscere il patrimonio culturale come un sistema che richiede una visione di lungo periodo e una continuità di azione. Le iniziative possono essere diverse, gli strumenti possono evolvere, le responsabilità possono cambiare: ciò che deve rimanere è la capacità di consolidare conoscenze, relazioni e processi.
Ripensare il ruolo della Direzione generale Musei
È una prospettiva che richiede anche un diverso modo di intendere il ruolo della Direzione generale. Non soltanto un organismo chiamato a indirizzare e coordinare gli istituti, ma una struttura capace di favorire la costruzione di condizioni operative, accompagnare le sperimentazioni, mettere in relazione esperienze e competenze e trasformare le buone pratiche in patrimonio condiviso del sistema. Non c’è dimensione dell’agire umano che, con la stessa efficacia della cultura, sia in grado di restituire all’individuo la consapevolezza di essere parte di un insieme: ciò che lo circonda, ciò che lo ha preceduto e ciò che lo seguirà.
Essere il riflesso di questa consapevolezza è probabilmente l’obiettivo più ambizioso che un Direttore generale possa concretamente perseguire. Ma è anche il modo più significativo per misurare il valore del suo mandato: non soltanto attraverso ciò che sarà stato realizzato, ma attraverso ciò che il sistema sarà in grado di continuare a fare dopo di lui.
Stefano Monti
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