Venezia e la ridicola tassa di sbarco. L’opinione di Stefano Monti

Stefano Monti prende in esame la “tassa di sbarco” che sta per entrare in vigore a Venezia. Sottolineandone i punti deboli e offrendo una serie di spunti per renderla davvero efficace.

Ippolito Caffi, Venezia. Ponte di Rialto, 1845. Venezia, Fondazione Musei Civici di Venezia-Galleria Internazionale d’Arte Moderna di Ca’ Pesaro
Ippolito Caffi, Venezia. Ponte di Rialto, 1845. Venezia, Fondazione Musei Civici di Venezia-Galleria Internazionale d’Arte Moderna di Ca’ Pesaro

Qualcuno aveva detto che Venezia era ormai un parco giochi? Beh, come dargli torto. Adesso si paga anche il biglietto d’ingresso.
Non c’è altro modo per chiamare la cosiddetta tassa di sbarco che prevede un pagamento che oscilla tra i 2,5 e i 10 euro (a seconda della stagione) per chiunque arrivi in città senza pernottare.
Nulla di male, beninteso. In un mondo di libero mercato, se esiste qualcuno disposto a comprare qualcosa è giusto che qualcuno ne preveda un prezzo e un guadagno.
Non è dunque una visione “morale”, quanto piuttosto una visione “economica”.
Se Venezia deve essere a tutti gli effetti un parco giochi o (per non offendere gli animi sensibili) un parco tematico, allora il prezzo deve essere congruo.
L’ingresso a Disneyland costa 53€, in offerta € 48.
Venezia non può essere da meno.
In questo senso, la città andrebbe completamente ri-ragionata: la tassa di soggiorno dovrebbe essere eliminata e il biglietto di ingresso dovrebbe essere pagato a prescindere dal numero di notti. Un flat-ticket per entrare in una delle città più belle del mondo.
Stabilito ciò, andrebbero però completamente rivisiti i servizi: chi entra in un parco tematico si aspetta di incontrare servizi e prodotti coerenti con il prezzo del biglietto e con la brand equity del parco.
Venezia è forse tra le città più famose al mondo, e se questo permetterebbe da un lato di avere un flusso nonostante gli alti costi di ingresso, dall’altro richiede che tutti i servizi offerti debbano essere migliorati.
Del resto, data l’elasticità della domanda turistica rispetto al prezzo, nel caso di Venezia, il numero di visitatori dovrebbe ridursi in misura meno che proporzionale al costo di ingresso.
Ciò permetterebbe alla città di aumentare il volume dei flussi economici in entrata e quindi di poter proporre ai propri ospiti servizi di livello qualitativo più elevato.
In più, la previsione del pagamento di un biglietto di ingresso potrebbe permettere la creazione di un sistema di redistribuzione delle maggiori entrate proporzionale al livello di attrattività, generando così uno schema di concorrenza che potrebbe stimolare ancor più la già nota intraprendenza culturale dei veneziani.

Chi entra in un parco tematico si aspetta di incontrare servizi e prodotti coerenti con il prezzo del biglietto e con la brand equity del parco.

In altri termini, a fronte di un biglietto di ingresso in città, il viaggiatore verrebbe dotato di una speciale “card” con il corrispettivo importo in denaro, da spendere presso le principali strutture. Ogni struttura avrebbe in questo modo il proprio POS, attraverso il quale il visitatore potrebbe “spendere” parte del proprio credito. Finito il credito, il viaggiatore potrebbe comunque entrare a prezzi calmierati in altre strutture cittadine, associando al POS la propria carta di credito o l’acquisto in contanti.
In questo modo, l’amministrazione comunale, attraverso semplicissimi report, potrebbe desumere quali strutture godono di un maggiore appeal presso i viaggiatori, redistribuendo i maggiori introiti sulla base dei risultati raggiunti.
Così facendo, l’applicazione di un ticket per entrare in città potrebbe avere un senso, sia nelle sue dimensioni monetarie sia nel posizionamento strategico della città sui mercati internazionali, sia, infine, sugli impatti che una tale manovra potrebbe generare.
L’applicazione di una tassa di dieci euro, invece, da alternare alla tassa di soggiorno, produce semplicemente un piccolo aumento nelle casse del Comune, senza incidere su nessun altro settore della società, e questo non è un risultato poi così desiderabile.

Stefano Monti

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Stefano Monti
Stefano Monti, partner Monti&Taft, insegna Management delle Organizzazioni Culturali alla Pontificia Università Gregoriana. Con Monti&Taft è attivo in Italia e all’estero nelle attività di management, advisory, sviluppo e posizionamento strategico, creazione di business model, consulenza economica e finanziaria, analisi di impatti economici e creazione di network di investimento. Da più di un decennio fornisce competenze a regioni, province, comuni, sovrintendenze e ha partecipato a numerose commissioni parlamentari. Si occupa inoltre di mobilità, turismo, riqualificazione urbana attraverso la cultura. È autore e curatore di numerosi libri e frequente relatore di convegni. Il suo obiettivo è applicare logiche di investimento al comparto culturale.

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