Il management e la cultura in Italia: storie di piccoli razzismi

Esiste un divario netto tra i professionisti della cultura under 40 e i manager che, raggiunto l’apice della carriera in altre aziende, approdano in quelle culturali. Come accorciare questa distanza per il bene della cultura e dei suoi lavoratori?

Photo Jo Szczepanska via Unsplash
Photo Jo Szczepanska via Unsplash

Malgrado sia sempre più evidente un avvicinamento tra le discipline di natura manageriale e le discipline culturali, ancora esistono e resistono piccoli, ma significativi, rigurgiti di pregiudizio da una parte e dall’altra. I motivi sono molteplici, ma in gran parte sono collegati all’età media di tutte le persone che hanno una carica di prestigio in Italia. Non per aspetti anagrafici, ma per clima sociale e culturale in cui tali persone si sono formate. Gli stereotipi della cultura e del management sono infatti sintomi di altri tempi, di altre generazioni, di altre società.

PROFESSIONISTI DELLA CULTURA A CONFRONTO

Prendiamo ad esempio la cultura che si scaglia contro il management perché chi studia economia non può comprendere la rilevanza di un’azione culturale. Ora, quest’affermazione, quando non nasconde interessi personali, può essere interpretata solo in due modi: ingiustificata arroganza da parte del mondo culturale, o relazioni con manager che nella propria vita hanno fatto carriere ben distanti da quelle culturali e che ora, arrivati all’apice, cercano nella cultura un ruolo sociale. In entrambi i casi sono sintomi di un mondo ormai lontano. Tra gli under 40 le condizioni sono molto differenti: questo perché è sempre più chiaro ai professionisti la distinzione tra i ruoli culturali e manageriali, e perché, nel frattempo, con la nascita di molte imprese legate al mondo culturale, sono emersi manager che hanno alle loro spalle competenze specifiche nella gestione di tali attività.
Queste condizioni rendono, di fatto, improbabile che giovani professionisti culturali guardino con sufficienza colleghi e professionisti che si occupano di economia per le industrie culturali e creative. È probabile che spesso guardino a tali figure con antipatia, perché chi si occupa di management, oltre a strutturare processi, procedure e avviare attività business-oriented, deve anche occuparsi di ridurre i costi delle singole attività, condizione che può creare un conflitto con la controparte culturale. Questo però non porterebbe mai a tacciare di ignoranza o mancanza di sensibilità il manager culturale, perché è lo stesso manager che, nel frattempo, ha condiviso con il professionista culturale idee, conoscenze e intuizioni al fine di realizzare progetti per partecipare a opportunità di finanziamento, a round di investimento, o per la creazione di nuovi prodotti e servizi.

“Ogni invettiva che dalla cultura si scagli contro i manager e viceversa assume subito un valore anacronistico”.

Differente è invece il caso di professionisti che, superato l’apice della propria carriera, si riposizionano attraverso connessioni dirette e indirette nel comparto. Non che questo sia sbagliato per principio, ma la condizione che ne deriva è che, tra i manager di lungo corso presenti nel nostro Paese, sono veramente pochi quelli che, lavorando oggi nel comparto culturale, hanno avuto, negli anni, una carriera nel mondo della cultura.
Amministrare un’azienda che produce un qualunque bene di largo consumo è diverso dall’amministrare un’azienda culturale e creativa. Ci sono certo delle dimensioni simili, si tratta pur sempre di aziende, ma su molti elementi dell’ordinaria amministrazione ci sono notevoli divergenze: modelli di business, canali di vendita, struttura dei centri di costo e di ricavo, periodi di payback delle attività, interlocutori privilegiati, istituzioni, senza menzionare le caratteristiche interne dell’organizzazione, dai modelli organizzativi alle specificità caratteriali delle persone, sino alla presenza, nei casi di imprese più consolidate, di assunzioni che negli anni hanno risposto più a una logica assistenzialista che a una visione aziendalista.
I manager delle giovani aziende delle Industrie Culturali e Creative hanno chiare queste dimensioni, e hanno, soprattutto, scelto una carriera in questo comparto perché realmente interessati a esso. Si tratta di figure che, per interessi e per consumi, si avvicinano più alle persone di cultura che allo stereotipo del manager industriale. Anche perché, diciamolo, senza tale interesse, avrebbero preferito carriere spesso più remunerative.

“Amministrare un’azienda che produce un qualunque bene di largo consumo è diverso dall’amministrare un’azienda culturale e creativa”.

Allo stesso tempo, i giovani professionisti della cultura sono cresciuti in un clima lavorativo da perenne recessione: questo significa che per loro, come per molti altri settori, il posto fisso è una chimera d’altri tempi, e spesso l’unica possibilità che hanno per mettere a valore le competenze acquisite negli anni è creare un’iniziativa privata, che consenta loro, se non di divenire ricchi, almeno di guadagnare facendo ciò che a loro piace fare.
In questo contesto, che ormai ha almeno più di dieci anni, è chiarissimo il senso del team, e la necessità di avere competenze, sensibilità e ruoli differenti. Per questo ogni invettiva che dalla cultura si scagli contro i manager e viceversa assume subito un valore anacronistico: sono suoni da grammofono o parole scritte su carta ingiallita dal tempo.
Di fatto, sono il riflesso di una società, la nostra, che negli ultimi decenni ha mostrato cambiamenti molto rapidi, che non hanno però trovato ancora un pieno riflesso all’interno delle Amministrazioni, né all’interno delle industrie consolidate.
Se questo non comportasse un rallentamento sostanziale di passo all’interno del mondo culturale (istituzionale e non istituzionale), si potrebbe guardare a tali fenomeni anche con tenerezza. Poi, però, bisogna ricordare che la cultura e le industrie creative potrebbero essere un’opportunità di sviluppo del territorio, di creazione di valore aggiunto, di incremento occupazionale, e di parallelo incremento della qualità della vita dei cittadini. E allora il sapore dolce del ricordo si trasforma subito nell’acre dello stantio.

Stefano Monti

Iscriviti alla nostra newsletter
CONDIVIDI
Stefano Monti
Stefano Monti, partner Monti&Taft, è attivo in Italia e all’estero nelle attività di management, advisoring, sviluppo e posizionamento strategico, creazione di business model, consulenza economica e finanziaria, analisi di impatti economici e creazione di network di investimento. Da più di un decennio fornisce competenze a regioni, province, comuni, sovrintendenze e ha partecipato a numerose commissioni parlamentari. Si occupa inoltre di mobilità, turismo, riqualificazione urbana attraverso la cultura. È autore e curatore di numerosi libri e frequente relatore di convegni. Il suo obiettivo è applicare logiche di investimento al comparto culturale.