La cultura in Italia ha urgente bisogno di manager

In molti gridano allo scandalo quando si parla di manager della cultura, senza comprendere che questo ruolo è fondamentale per rendere la cultura davvero accessibile e non un fatto elitario

Photo Charles Forerunner via Unsplash
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L’Italia della cultura ha un problema. Ed è un problema di tipo culturale: troppe belle persone. Troppe anime belle.
Sono quelle anime pure e candide che, ricorrendo a concetti universali, trasformano ogni discorso sulla cultura in un dibattito metafisico. Sono quelle voci bianche che agiscono sempre in coro, e che si scagliano in difesa della cultura contro ogni sorta di mercificazione, epiteto ready-made da utilizzare con disprezzo nei riguardi di qualsivoglia concetto o progetto che non si limiti al già visto, all’esaltazione del valore universale della cultura contro ogni forma di barbarie. È vero nel teatro lirico, che guai a toccarlo. È vero nell’arte, che sta benissimo com’è. È vero con le biblioteche, che sono agorà, perché alle anime belle piace parlare classico. Soltanto che l’etimologia di agorà non è piazza, ma adunanza, e le attuali biblioteche di adunanze ne hanno ben poche. E mentre i musei languono, e mentre la lirica muore, le anime belle si mettono in cerchio a difenderle, a proteggerle, senza nemmeno capire che loro sono parte del problema, non della soluzione. Senza ricordare (o senza forse nemmeno sapere) che il non profit è un’invenzione recente, adottata per potenziare il distacco tra l’intellighenzia cittadina e i mercanti di teatro.

“L’assenza di una capacità manageriale determina un appiattimento e un’omologazione della produzione culturale”.

La nostra cultura muore dietro gli slogan, dietro il 3%, dietro i sorrisi dei salotti-bene.
La nostra arte ha bisogno di persone che quando dicono museo sanno quanto costi pulirlo, quante persone siano necessarie a tenerlo aperto. Se la si osserva bene, questa interpretazione un po’ naif della cultura, che in Italia è molto più presente che in tantissimi altri centri internazionali (che non a caso sono ben più avanti di noi nelle produzioni culturali e creative), è la conseguenza di una serie di distorsioni strutturali del settore.
La prima di queste distorsioni, e forse la più palese, è la presenza interventista del settore pubblico, che nel mondo culturale ha assunto, nei decenni, un ruolo sempre più presente non solo nelle attività di tutela e di conservazione, ma anche nelle gestioni e nei processi di valorizzazione. Non mancano casi virtuosi, certo, ma non mancano nemmeno disastri, dovuti anche a quella cultura assistenzialista e familista che ha caratterizzato un buon periodo della nostra Repubblica, e di cui ancora oggi subiamo gli effetti.
La seconda, meno evidente ma non per questo meno incisiva, è una sostanziale indifferenziazione dei ruoli e delle competenze all’interno del sistema culturale.
Proviamo a fare un esempio: l’amministratore delegato di Ferrovie dello Stato è un dirigente d’azienda, e così il nuovo manager di ITA – la nostra compagnia aerea di bandiera. Non sono, insomma, né un ferroviere né un pilota. Negli altri settori esiste una forte differenza tra gli aspetti manageriali e la conoscenza specifica della materia. Nella cultura questo accade solo di rado, e per due ragioni principali: in primo luogo perché la cultura ha davvero delle caratteristiche specifiche, che non potrebbero essere gestite con un approccio di management puro; la seconda è che molto a lungo si è pensato che la cultura non potesse generare flussi di ricavi perché tali ricavi erano in antitesi con il concetto di servizio pubblico (con buona pace del canone RAI, ad esempio), rendendo quindi di fatto la cultura un mero costo, e rendendo quindi del tutto insostenibile per la cultura fornire ai super-manager stipendi che fossero in linea con altri settori.

“La nostra cultura muore dietro gli slogan, dietro il 3%, dietro i sorrisi dei salotti-bene”.

Ciò che ancora caratterizza in modo molto significativo la nostra cultura è quindi una sostanziale coincidenza tra i ruoli culturali e i ruoli di management, nonostante nel tempo ci siano stati degli avanzamenti su questo versante, con molti manager formati in modo specifico sul settore culturale. Si badi bene: non è impossibile per un uomo di cultura essere anche un buon manager, così come non lo è per un medico. Va però compreso che sono due ruoli differenti, che impongono due visioni differenti, che devono trovare una sintesi.
Qualsiasi ricercatore nel campo biomedico vorrebbe acquisire tutte le più importanti strumentazioni disponibili sul mercato, ovviamente senza ridurre il proprio stipendio. Sta al manager comprendere come rendere sostenibili quegli acquisti. Qualsiasi uomo di cultura vorrebbe mostre stratosferiche, spettacoli lirici sempre mirabolanti, cartelloni teatrali con i principali attori e registi, biblioteche sempre piene di eventi, ovviamente senza ridurre il proprio stipendio. Sta al manager comprendere come rendere sostenibili i costi e gli investimenti necessari. Solo che, a differenza della ricerca biomedica, nella cultura questo passaggio è ancora più importante: perché rendere sostenibile significa anche, implicitamente, ascoltare la domanda culturale, comprendere e anticiparne le tendenze, rendere insomma la cultura viva. Significa selezionare quelle mostre che potrebbero portare anche ricavi, perché le persone sono disposte a visitarle anche a pagamento; significa ridurre alcuni costi sacrificabili per gli spettacoli lirici, o rendere tali spettacoli più vicini ai cittadini; significa definire una riduzione di attività che rappresentano azioni che non interessano la cittadinanza, per sostituirle con attività che invece potrebbero riscontrare più pubblico.

I BENEFICI DI UN APPROCCIO MANAGERIALE

E prima che a qualcuno possa venire in mente di dire che questo significa adattarsi a una cultura di massa, che rende omologa e piatta la produzione culturale, è bene ricordare a questo ipotetico qualcuno l’esistenza di differenti target e di differenti nicchie di mercato, di cui tutti facciamo parte, e che quindi ascoltare la domanda significherebbe estendere l’offerta, più che ridurla.
E sarebbe anche giusto ricordare che l’assenza di ascolto della domanda, l’assenza di una capacità manageriale, determina di fatto un appiattimento e un’omologazione della produzione culturale ben più evidente. È questo meccanismo che rende la cultura autoreferenziale. Perché l’assenza di competenze e visioni manageriali produce una cultura elitaria, che tende a fare aderire la produzione culturale a ciò che chi si può permettere di perpetrare una visione naif della cultura ‒ perché non è dalla risposta dei cittadini che deriva il proprio stipendio ‒ ritiene la cultura debba essere.

Stefano Monti

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Stefano Monti
Stefano Monti, partner Monti&Taft, è attivo in Italia e all’estero nelle attività di management, advisoring, sviluppo e posizionamento strategico, creazione di business model, consulenza economica e finanziaria, analisi di impatti economici e creazione di network di investimento. Da più di un decennio fornisce competenze a regioni, province, comuni, sovrintendenze e ha partecipato a numerose commissioni parlamentari. Si occupa inoltre di mobilità, turismo, riqualificazione urbana attraverso la cultura. È autore e curatore di numerosi libri e frequente relatore di convegni. Il suo obiettivo è applicare logiche di investimento al comparto culturale.