Caccia al fundraiser. Ecco chi è

In tempi di crisi, tutti lo cercano, tutti lo vogliono. E mentre direttori di museo e curatori si rimboccano le maniche per trovare e generare risorse, anche in Italia emerge l’esigenza di una figura professionale dedicata. Ne abbiamo parlato con Marianna Martinoni, fundraiser per la cultura, che ci ha spiegato, “in soldoni”, come funziona.

La cultura soffocata

In questi anni, la relazione tra cultura e impresa ha subito trasformazioni sostanziali, passando dalla semplice erogazione di denaro a uno scambio virtuoso di valori, competenze e modelli operativi, cui sottendono una serie di “regole d’oro”. Che sta succedendo esattamente?
Rispetto a una decina di anni fa oggi sono molte le organizzazioni – in primis quelle che operano nei settori socio-sanitario, della ricerca scientifica, della cooperazione internazionale, ma sempre più anche nei settori della cultura – che hanno compreso l’importanza sostituire la logica, ormai destinata a fallimento certo, della raccolta occasionale. La prima regola è quella di tenere ben presente che le imprese sempre più cercano partnership, desiderano essere protagoniste o co-protagoniste, e sempre meno si accontentano di svolgere una funzione di meri erogatori. Le “erogazioni a fondo perduto”, “gli interventi occasionali”, le sponsorizzazioni culturali sono sempre meno incentivate dalle imprese, che rivendicano, sempre più spesso e con competenze crescenti, il ruolo di registi e protagonisti di progetti culturali.

Che si fa in questi casi?
C
iò che importa è saper costruire con questi soggetti e coltivare nel tempo una “relazione”. Un buon fundraiser deve esser dotato di ottime capacità relazionali e saper costruire con l’impresa un rapporto rispettoso e consapevole. Poi c’è anche una questione tecnica che riguarda il saper preparare, illustrare, rendere interessante e conveniente una proposta. Ma questi sono i “ferri del mestiere” che non si spiegano, si possono solo imparare osservando e ascoltando. Bisogna inoltre saper comprendere aspettative e bisogni dell’impresa – la prima interessata ad una collaborazione continuativa nel tempo – gestendo con accuratezza il progetto. I nostri referenti pretendono ritorni e benefici trasparenti e adeguati oltre che personalizzati in funzione delle proprie esigenze di comunicazione strategica.

Secondo quali criteri la sua azienda seleziona e definisce il tipo di iniziativa culturale, progetto su cui investire?

Negli altri Paesi, soprattutto in quelli anglosassoni, il fundraising non è certo una novità. In che misura, noi italiani, siamo diversi?
Quello che emerge chiaramente dal confronto con realtà più evolute dal punto di vista dell’applicazione di strategie di fundraising in ambito culturale, è che la partecipazione consolidata dei privati nel sostegno alla cultura è frutto anche di scelte strategiche e politiche basate soprattutto sul coinvolgimento e sulla valorizzazione del legame con la comunità. La differenza, non solo terminologica, vede gli uni chiedere ai privati di sostenere (support) l’organizzazione per permetterle di “continuare ad esistere” e gli altri proporre loro di farsi coinvolgere (get involved) nelle attività e nei progetti del museo o dell’organizzazione culturale, contribuendo a migliorare non tanto i bilanci di quest’ultima, ma le ricadute sociali ancorché culturali che con i suoi programmi essa è in grado di portare alla comunità.

Se la cultura è ancora, in parte, “incompresa” dal mondo delle imprese, non c’è forse anche un problema di linguaggio?
La decisione di intraprendere la strada della raccolta fondi implica la disponibilità, non sempre ovvia, delle organizzazioni culturali ad affrontare profondi cambiamenti a livello di riorganizzazione interna, di strategie di comunicazione e di coinvolgimento del pubblico. Scegliere una strategia di fundraising appropriata comporta un impegno tutt’altro che trascurabile per l’organizzazione nell’analizzare se stessa e il contesto in cui si muove, i propri stakeholder, i pubblici di riferimento reali e potenziali. Il fundraising coinvolge in maniera profonda la mission dell’organizzazione, nel momento in cui questa si traduce in progetti, relazioni (sia interne che esterne all’organizzazione), e infine in risultati.

Marianna Martinoni

Quindi come si procede?
Alla base del fundraising si pone prima di tutto la necessità di elaborare una precisa visione e soprattutto una strategia articolata e creativa, fondata sull’identità del soggetto beneficiario e sul valore di cui, in termini immateriali e materiali, questo è portatore. Per questo diventa indispensabile, per un’istituzione culturale che oggi voglia intraprendere un’attività di fundraising, chiedersi prima di tutto quale senso e dimensioni di appartenenza si possano fondare sulla propria identità e sui propri valori: un percorso che assume un valore particolare nel campo della cultura che offre ai propri interlocutori esterni progetti capaci di cogliere e interpretare i segni della contemporaneità e ‘farli parlare’ attraverso forme di espressione e comunicazione inedite e diversificate.

Quali sono i comportamenti che ritenete più importanti da parte dei vostri beneficiari dei vostri investimenti?

Ci sono esempi virtuosi?
Un caso particolarmente interessante in questo senso è quello del Museo Nazionale della Scienza e della Tecnologia Leonardo Da Vinci di Milano, che rappresenta un’eccellenza sia dal punto di vista dell’offerta culturale che gestionale. L’attuale direttore, Fiorenzo Galli, che si è insediato nel 2001, a un anno dalla trasformazione del Museo in Fondazione di partecipazione, ha sviluppato una strategia che si sta rivelando determinante: in questi anni il budget del Museo è passato da 4 milioni di euro nel 2001 ad un valore di 12 milioni di euro, con ricavi auto-generati pari al 75% del valore di bilancio. Se la governance è costituita interamente da istituzioni pubbliche, la strategia di sviluppo ha aperto alla partecipazione a diversi livelli di soggetti terzi quali aziende, associazioni del mondo imprenditoriale e privati con il ruolo di sostenitori economici di progetti e programmi. L’attività di fundraising, infine, non è fatta solo dall’ufficio preposto a tali attività, ma da tutta l’organizzazione, che ha sviluppato in questi anni una mentalità aperta al dialogo con l’esterno, facendo arrivare forte e chiaro alle aziende e altri sostenitori questo messaggio: chi sostiene i progetti del Museo non investe solo sul Museo, ma attraverso il Museo investe sulla società e sulla comunità.

Cecilia Conti e Santa Nastro

fonte dei grafici: Impresa, Cultura, Comunicazione
Il valore della cultura: ricerca sugli investimenti delle imprese italiane in cultura
febbraio 2010 – Astarea, The Round Table, UNICAB, Civita

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Santa Nastro
Santa Nastro è nata a Napoli nel 1981. Laureata in Storia dell'Arte presso l'Università di Bologna con una tesi su Francesco Arcangeli, è critico d'arte, giornalista e comunicatore. Attualmente è membro dello staff di direzione di Artribune. È inoltre autore per il progetto arTVision – a live art channel, ufficio stampa per l’American Academy in Rome e Responsabile della Comunicazione della Fondazione Pino Pascali. Dal 2011 collabora con Demanio Marittimo.KM-278 diretto da Pippo Ciorra e Cristiana Colli, con Re_Place, Mu6, L’Aquila e con Arte in Centro. Dal 2006 al 2011 ha collaborato alla realizzazione del Festival dell'Arte Contemporanea di Faenza, diretto da Angela Vettese, Carlos Basualdo e Pier Luigi Sacco. Dal 2005 al 2011 ha collaborato con Exibart nelle sue versioni online e onpaper. Ha pubblicato per Maxim e Fashion Trend, mentre dal 2005 ad oggi ha pubblicato su Il Corriere della Sera, Arte, Alfabeta2, Il Giornale dell'Arte, minima et moralia e saggi testi critici su numerosi cataloghi e pubblicazioni.