Cultura e organizzazione: a che punto siamo in Italia?

Quando si parla di imprese, anche culturali, l’efficienza della loro organizzazione dipende da alcuni fattori fondamentali come l’autogestione, la pienezza e il proposito evolutivo. In Italia il quadro non è dei più confortanti

© Mariuska per Artribune Magazine
© Mariuska per Artribune Magazine

Ci perdonino i germanisti se con questo titolo diamo l’impressione, a chi come me non conosce il tedesco, di aver trovato quelle frasi a effetto in stile Sturm und Drang.
Nella società delle crasi, degli acronimi e delle sigle, abbiamo provato a tenere insieme le Imprese Culturali e Creative e il Ministero della Cultura (con il suo nuovo nome) con organizzazioni teal. Due mondi da una parte già assai distanti per teleologia, struttura, modelli di governance, visione e, dall’altra, un approccio strategico figlio del nostro tempo e frutto di nuovi paradigmi, adottato e in via di adozione crescente da parte soprattutto delle start-up e delle i-tech: quello delle teal organization.
Teal non è solo un colore (verde acqua) ma anche un modello organizzativo che ha il fine di integrare le risorse di un’impresa – umane, patrimoniali, economiche e finanziarie, relazionali e reputazionali – nel perimetro (che assomiglia più a una corte dei gentili che a un hortus conclusus) di tre valori fondanti e trasversali. L’auto-gestione (self management) come capacità naturale di auto-organizzarsi con flessibilità e responsabilizzazione crescente; la pienezza (wholeness) quale obiettivo di autenticità, fiducia e inclusione; e il proposito evolutivo, un concetto che supera il mantra del miglioramento continuo propinatoci da anni di certificazioni di qualità, per porre l’organizzazione nel villaggio globale in cui ci troviamo e farle apprendere come, avrebbe detto Tarkovskij, abitare il tempo.

È solo partendo da una seria e robusta indagine sui dati che possiamo acquisire consapevolezza organizzativa”.

Quanto siamo lontani dai modelli fortemente gerarchizzati, in stile MIC, piuttosto che orizzontali/progettuali, habitus di molte ICC? Qui, più che misurare le distanze tra modelli scelti e perseguiti nelle prassi con tutte le loro degenerazioni (si pensi a come la parola stessa burocrazia abbia assunto nel tempo un’accezione negativa), verrebbe da dire che dovremmo misurare il commitment.
Che fine ha fatto? Dove sta? E non solo come obligation quanto come pledge, trust, confidence: valori che oggi ci vengono ri-consegnati dalla letteratura aziendale anglosassone le cui radici stanno tutte in quel “bello e ben fatto” di medievale memoria, quando ancora un oggetto non aveva pretese estetiche per qualcun altro se non il soggetto che ne deteneva la responsabilità della creazione e costruzione e l’oggetto stesso in sé.

I COLORI DAL RED AL TEAL

Il verbo misurare ci piace molto perché parte da un assunto non scontato: il dato. È solo partendo da una seria e robusta indagine sui dati che possiamo acquisire consapevolezza organizzativa (e non solo), senza la quale continueremo a navigare irresponsabilmente nel mare dell’autoreferenzialità o, peggio, a non mollare le cime restando fermi nel porto sbagliato.
I cinque colori utilizzati da Frederic Laloux nel suo Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations (2014) illustrano il percorso evolutivo da red (agli albori della civiltà) a teal (per le organizzazioni evolute contemporanee) attraversando una storia variopinta di amber (da 4.000 a 400 anni fa, caratterizzata da organizzazioni conformiste e gerarchiche), di orange (un modello orientato a obiettivi e risultati) e di green (l’ultima evoluzione all’insegna della sostenibilità).
Lo stadio (temporale) a cui sono ferme nei loro modelli organizzativi le organizzazioni culturali – poco importa se pubbliche o private, profit o non profit, e qui escludo volutamente le benefit – fa dannatamente riflettere. Poco importano le sfumature di giallo.

Irene Sanesi

Articolo pubblicato su Artribune Magazine #63

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Irene Sanesi
Dottore commercialista e revisore legale. Socio fondatore e partner di BBS-pro Ballerini Sanesi professionisti associati e di BBS-Lombard con sedi a Prato e Milano. Opera in particolare nell’ambito dell’economia gestione e fiscalità del Terzo Settore con particolare riferimento alla cultura, settore nel quale pubblica e svolge attività di consulenza, apprendimento organizzativo e formazione per soggetti privati e pubblici. È esperta di fundraising per la cultura per cui cura campagne di raccolta fondi, occupandosi di formazione mentoring e consulenza per imprese culturali e creative ed in particolare per i musei. Fra le sue pubblicazioni: L’economia del museo (Egea, 2002), Creatività cultura creazione di valore. Incanto economy (Franco Angeli, 2011), Il valore del museo (Franco Angeli, 2014), “Il problema delle risorse: incentivi fiscali e fundraising” in Il pubblico ha sempre ragione? Presente e futuro delle politiche culturali (a cura di Filippo Cavazzoni, IBL, ottobre 2018), Buona ventura. Lezioni italiane di storia economica per imprenditori del futuro (Il Mulino, 2018). Su Artribune Magazine è presente la sua rubrica “Gestionalia”. Scrive per Il Giornale delle fondazioni e Arteconomy. Per il CNDCEC (Consiglio Nazionale Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili) è componente del Gruppo di lavoro Economia e Cultura. Dal 2011 al 2018 ha presieduto per l’UNGDCEC (Unione Nazionale Giovani Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili) la commissione Economia della Cultura. Presidente dell’Opera di Santa Croce di Firenze. Presidente della Fondazione per le arti contemporanee in Toscana (il soggetto gestore del Centro per l'arte contemporanea L. Pecci Prato). Dal 2008 al 2016 è stata vice-presidente della Fondazione Istituto Internazionale di Storia Economica F. Datini. Tesoriere economo dell’Accademia delle Arti del Disegno. Economo della Diocesi di Prato. Membro del GAV (Gruppo Auto Valutazione) Università degli Studi di Firenze, Facoltà di Economia.