Starbucks e la cultura. L’editoriale di Stefano Monti

Quali sono le ragioni del successo, e del recente declino, della nota catena “food&beverage”? Le cause potrebbero avere a che fare con la cultura.

Il classico bicchiere di Starbucks
Il classico bicchiere di Starbucks

La vicenda di Starbucks, che ha visto il colosso internazionale del settore “coffee&bar” chiudere 150 caffetterie, sembrerebbe, a un primo sguardo, lontana dai temi della cultura e della creatività, ma è invece strettamente legata a queste tematiche.
Ma procediamo con ordine: è di questi giorni la notizia che vede la famosa caffetteria verde protagonista di un flusso decrescente sulle vendite, e quindi sui ricavi, che ha fatto tremare un po’ gli investitori.
Ora, senza entrare nel dettaglio di operazioni finanziarie, quando un’impresa raggiunge certe dimensioni, il suo effettivo successo o insuccesso dipende soltanto parzialmente dalle sue performance reali, e quindi quanto di seguito verrà espresso non riguarda affatto l’andamento societario, ma semplicemente la sua base nell’economia reale, vale a dire le caffetterie.
E qui entra il rapporto tra Starbucks e cultura.
Perché ciò che ha determinato il successo negli anni del modello Starbucks è stato il fatto che tale format è riuscito a essere “rappresentativo” di un determinato tipo di cultura: free Wi-Fi, long-coffee, ecc.
Nel far ciò, Starbucks ha intercettato un bisogno culturale che ha fatto sì che le proprie caffetterie avessero una grande riconoscibilità e un forte posizionamento di mercato.
Detto in altri termini, Starbucks ha rappresentato (come altre catene analoghe) un esempio perfetto di quella tensione culturale “globalizzante” che ha contraddistinto gran parte della storia dell’ultimo decennio dello scorso millennio.

Il successo negli anni del modello Starbucks è stato il fatto che tale format è riuscito a essere “rappresentativo” di un determinato tipo di cultura: free Wi-Fi, long-coffee, ecc.”.

È questa evidenza che ne ha segnato il successo.
Ed è la stessa evidenza che ne segnerebbe, al netto di altri fattori e di ripensamenti, anche il declino: perché nel frattempo la cultura è cambiata, e i competitor sono diventati sempre più “competitivi” riducendo di molto i fattori critici di successo specifici.
Da un lato, infatti, il format Starbucks è stato ormai adottato ovunque, da chiunque: altre catene che ambiscono a competere direttamente sui mercati, piccoli esercenti che cercano di adottare le esigenze del mercato, ecc. Oggi tutti i bar offrono connessione Internet e hanno più o meno prodotti che possono soddisfare le esigenze di chi entra in una caffetteria Starbucks.
Dall’altro, sono cambiate le esigenze (e si spera continuino a farlo) dei consumatori, che ambiscono a trovare prodotti e servizi in grado di coniugare gli standard omologati tipici delle multinazionali del comparto food&beverage con elementi specifici territoriali (qualcuno definisce questo aspetto glocal, sebbene tale espressione non sia proprio bellissima).
Se Starbucks vuole continuare a crescere, “nella sua economia reale”, dovrà, seppur lentamente, iniziare ad accorgersi di questo processo, altrimenti potrà semplicemente lottare per mantenere una propria posizione.

Senza la capacità di intercettare un bisogno culturale, anche un “mito” come Starbucks si riduce a una cattiva caffetteria”.

Da questa vicenda si evince un elemento fondamentale per comprendere il ruolo che il fattore culturale gioca nelle nostre vite e nella nostra economia. Anzi due.
Il primo è che senza la capacità di intercettare un bisogno culturale, anche un “mito” come Starbucks si riduce a una cattiva caffetteria. Il secondo, che è un corollario, è che ormai non c’è più un singolo settore dell’economia, cosiddetta tradizionale, che non abbia realmente bisogno di una sua dimensione più prettamente culturale e creativa.
Senza un’affiliazione culturale, la maggior parte dei grandi brand fallirebbe.
Eppure, nonostante un’espressione di potenza così evidente, il settore culturale e creativo non riesce ancora ad avere una propria identità.

Stefano Monti

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Stefano Monti
Stefano Monti, partner Monti&Taft, insegna Management delle Organizzazioni Culturali alla Pontificia Università Gregoriana. Con Monti&Taft è attivo in Italia e all’estero nelle attività di management, advisory, sviluppo e posizionamento strategico, creazione di business model, consulenza economica e finanziaria, analisi di impatti economici e creazione di network di investimento. Da più di un decennio fornisce competenze a regioni, province, comuni, sovrintendenze e ha partecipato a numerose commissioni parlamentari. Si occupa inoltre di mobilità, turismo, riqualificazione urbana attraverso la cultura. È autore e curatore di numerosi libri e frequente relatore di convegni. Il suo obiettivo è applicare logiche di investimento al comparto culturale.