Riorganizzare la cultura: 14 proposte per il Ministro Franceschini

In un momento così delicato come quello attuale, il settore della cultura merita tutta l’attenzione possibile. A partire dalle scelte del Ministero. Stefano Monti propone una lista di azioni che Franceschini potrebbe intraprendere.

Il Ministro Dario Franceschini
Il Ministro Dario Franceschini

In questo momento di forte instabilità politica, sociale, sanitaria ed economica, è veramente importante avere una strategia chiara che rassicuri cittadini e imprenditori.
Non è certo facile il compito del Ministro Franceschini, che amministra alcuni tra i comparti più centrali del nostro Paese, sia in termini economici e occupazionali, sia in termini di identità e coesione sociale. Soprattutto, lo fa in un settore in cui non è presente una reale “catena di connessione tra i rappresentanti industriali e i decisori politici“. In altri settori, infatti, sono gli stessi operatori di categoria a fornire potenziali soluzioni. Perché loro conoscono il mercato e lo vivono, e possono quindi aiutare i decisori politici nell’individuare le scelte più adatte.
Queste riflessioni che seguono, dunque, non hanno l’intento di “fare da allenatore”, come fanno tutti gli italiani quando guardano una partita di calcio. A ognuno il proprio ruolo e a ognuno le proprie responsabilità. Quanto segue è piuttosto un tentativo di innescare un dibattito che possa poi approdare, si spera, a una serie di potenziali soluzioni da proporre al Ministero, adeguando una pratica che, in altri settori, è già ormai consolidata.

I DATI DA CUI PARTIRE PER RIVEDERE IL SETTORE CULTURALE

  • Partiamo dunque da un presupposto: affermare che alla cultura vada il 3 o il 4% del PIL non significa nulla. Può essere un punto di arrivo di un percorso molto lungo, che, a partire da specifiche proposte, possa poi giungere a determinare una stima delle spese necessarie.
    Ciò detto, può essere utile partire da alcuni dati:
  • In Italia, nel 2019, secondo Eurostat, il settore culturale (incluso nel cluster Arts, Media and Entertainment; other service activities) ha pesato per il 10,3% del totale dell’occupazione, generando il 4% di valore aggiunto lordo (risultato più elevato rispetto alla media EU, ma che comunque rivela un basso valore aggiunto per occupato).
  • I settori amministrati dal Ministero sono tra i più eterogenei sia strutturalmente (coprono praticamente ogni forma di Governance e di personalità giuridica, e includono imprese micro e grandi imprese) sia in termini di output (prodotto o servizio) che di mercato (B2C, B2B, B2B2C).
  • Molti dei settori che il MiBACT rappresenta godono di particolari privilegi e finanziamenti, sia di natura diretta (come ad esempio il caso del FUS), sia di natura indiretta (aliquota IVA ridotta, tax credit ecc.).
  • Il MiBACT rappresenta anche una importante fetta di strutture museali e luoghi della cultura e ha un importante organico.
  • Il MiBACT rappresenta altresì una importante quota di professionisti, Partite IVA, lavoratori precari e anche (purtroppo) parte di economia sommersa.
  • Le necessità di tutte queste categorie sono estremamente differenziate, così come gli obiettivi di medio periodo che il nostro Paese può raggiungere grazie a loro.

LE AZIONI SUGGERITE AL MIBACT

Tenendo anche in considerazione le cospicue risorse che arriveranno, nel prossimo triennio, dalla politica di NextGenerationEU, la principale attività che il MiBACT dovrebbe avviare è una fase di “confronto” e di dialogo con il MISE per individuare delle sinergie economiche e finanziarie attraverso le quali creare specifici “piani di sviluppo” per il comparto privato delle industrie culturali e creative. In questo senso le opzioni sono molteplici, e richiedono un approfondimento tecnico maggiore di quanto sia possibile sostenere in un articolo divulgativo. In modo molto approssimativo, le azioni potenzialmente attivabili riguardano:

  1. favorire l’investimento (attraverso meccanismi fiscali anticipati) per l’acquisto, da parte di grandi imprese nazionali e internazionali, delle start-up e delle PMI (innovative o meno) operanti nei settori al confine tra creatività e tecnologia.
  2. Estendere la possibilità, anche in deroga alle attuali normative, per la Pubblica Amministrazione di acquisire dall’esterno i servizi di Ricerca & Sviluppo, anche mediante soggetti controllati.
  3. Creare una quota minima di imprese che possono richiedere i finanziamenti mediante il meccanismo del Solvency Support Instrument.
  4. Realizzare un meccanismo fiscale analogo a quanto realizzato per il superbonus 110% per favorire l’acquisto di quote di imprese culturali e creative da parte di imprese del settore tradizionale, con lo scopo di favorire la riconversione delle industrie verso un modello di industria 4.0.
  5. Creare un fondo per il co-finanziamento per la partecipazione delle imprese al programma Horizon Europe. Tale fondo sarebbe costituito da una quota a fondo perduto e una quota di credito, con una previsione di premialità (riduzione della quota di credito a favore di quella a fondo perduto) a fronte del raggiungimento degli obiettivi del progetto.
  6. Creazione di sinergie tra i programmi Piano Sud 2030, il Sistema Nazionale delle Aree Interne (SNAI), gli aiuti di Stato a finalità regionali, per creare degli hub industrial-creativi nei piccoli borghi, dotandoli di connessione 5G, favorendone la raggiungibilità logistica mediante trasporto su gomma e fornendo uffici di rappresentanza utilizzando anche gli immobili inclusi nella strategia di recupero degli immobili confiscati (spesso ubicati all’interno delle città di medio-piccole dimensioni).
  7. Interpretare lo sviluppo tecnologico e il percorso di digitalizzazione in modo che esso possa includere anche i settori dello spettacolo dal vivo, quali cinema, teatri e produttori di contenuti, in modo da finanziare innovazioni anche in questo comparto.
  8. Sviluppare una politica unitaria in tema di musei, con la creazione di mostre itineranti che coinvolgano tutte le strutture museali pubbliche (non solo statali). Dotare tutti i musei pubblici di strumenti di gestione digitale.
  9. Definire modelli contrattuali “nuovi” per la gestione dei servizi aggiuntivi nei musei, favorendo la gestione tout court da parte di soggetti privati, potenzialmente selezionati anche tra le realtà “regionali”, prevedendo un pagamento “aggiuntivo” per il concessionario in caso di superamento di determinati valori obiettivo (numero di visitatori, numero di visite “ripetute” ecc.).
  10. Avviare un processo che favorisca la creazione e la relativa quotazione in borsa di società (per azioni) il cui principale business è l’acquisto di società più piccole attive nel settore culturale e creativo.
  11. Favorire la riconversione di quelle società (già in difficoltà prima dell’emergenza) verso attività coerenti con gli obiettivi europei, attraverso la definizione ex-ante di un programma di finanziamenti chiaro, legato all’industria dei servizi, che anticipi, anche con un grande preavviso, l’avvio reale delle attività.
  12. Ridefinire un modello contrattuale unico per tutti i lavori del settore culturale e creativo, caratterizzato da una quota di contributi condivisa tra il datore di lavoro e l’INPS.
  13. Creare una specifica forma contrattuale per le Partite IVA attive nel settore dello spettacolo, della cultura, della creatività, in base alla quale le Partite IVA che lavorano con società attive nei settori ATECO della cultura e della creatività possano accedere ai medesimi benefici dei dipendenti in termini di suddivisione degli oneri contributivi.
  14. Soprattutto, definire un Piano di Crescita per ogni settore, che abbia fasi, obiettivi e finanziamenti precisi e trasparenti, così da consentire alle imprese di capire (ora) in quale fase possono rientrare (tra un anno o due) e quindi poter tener conto di tale sviluppo, oppure se devono cercare di trovare altre strade.

Certo, queste sono soltanto alcune delle proposte che è possibile avanzare e non è detto siano tutte percorribili o legittime. Il compito di selezionare quali strade intraprendere è del Ministero. Noi, invece, dobbiamo proporre, e confrontarci, per facilitare al Ministro e al suo staff l’analisi di quelle che sono le “esigenze” degli operatori.

‒ Stefano Monti

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Stefano Monti
Stefano Monti, partner Monti&Taft, insegna Management delle Organizzazioni Culturali alla Pontificia Università Gregoriana. Con Monti&Taft è attivo in Italia e all’estero nelle attività di management, advisory, sviluppo e posizionamento strategico, creazione di business model, consulenza economica e finanziaria, analisi di impatti economici e creazione di network di investimento. Da più di un decennio fornisce competenze a regioni, province, comuni, sovrintendenze e ha partecipato a numerose commissioni parlamentari. Si occupa inoltre di mobilità, turismo, riqualificazione urbana attraverso la cultura. È autore e curatore di numerosi libri e frequente relatore di convegni. Il suo obiettivo è applicare logiche di investimento al comparto culturale.