Che rapporto c’è fra cultura e analisi climatiche?

Come si misura l’atmosfera che si respira all’interno di un gruppo di lavoro? E quali ricadute può avere un’analisi di questo tipo sui risultati conseguiti da un’impresa o da un’istituzione, ad esempio culturale? Tutti i dettagli su caratteristiche e obiettivi delle analisi di clima.

Luca Bizzarri (dx) e Paolo Kessisoglu (sx) in Camera Café
Luca Bizzarri (dx) e Paolo Kessisoglu (sx) in Camera Café

INDAGINI E OPINIONI
Sono davvero rare le istituzioni culturali che, nell’ottica dell’autovalutazione e del miglioramento continuo, adottano sistematicamente le cosiddette analisi di clima. Si tratta di indagini che hanno l’obiettivo di misurare l’“atmosfera” nell’ambito del personale e dei collaboratori più stretti, quindi del gruppo o dei gruppi di lavoro, attraverso una serie di domande.
I quesiti sono aperti e devono consentire alla persona di esprimere la propria opinione rispetto alla realtà nella quale è inserita. Non ci sono risposte giuste o sbagliate, perché la finalità è prevalentemente descrittiva. Non a caso l’indagine di clima fornisce una fotografia dell’impresa culturale senza avere la pretesa di individuare le cause di scelte o comportamenti disallineati rispetto alla missione.

LE DOMANDE
Operativamente si selezionano domande che afferiscono a fattori ritenuti strategici quali comunicazione, autonomia, coesione, reward, coerenza, job description, job involvement, innovazione, apprendimento, generatività, leadership.
Prendiamo la comunicazione: le domande possono esplorare la disponibilità delle informazioni, il loro accesso, il tempo di attesa; trattando la coesione, è importante misurare la temperatura di competitività e collaborazione; nel caso della job description, la persona è chiamata a confrontarsi con la portata del proprio ruolo e le attese dell’organizzazione, la chiarezza della struttura gerarchico/funzionale in termini di deleghe e referenti, le sue responsabilità e le procedure da seguire, mentre rifletterà sul job involvement come coinvolgimento nel lavoro e nella corporate identity.


Camera cafè 4° Stagione – Ep. 46 – Analisi di… di f100001096518874

REWARD E APPRENDIMENTO GENERATIVO
La selezione dei fattori è centrale anche per orientare gli esiti dell’indagine del costrutto di clima e, se dovessi privilegiarne qualcuno in particolare, sceglierei il reward e l’apprendimento generativo. Il reward indica non soltanto le politiche retributive e di carriera (care a una visione sostanzialista ma di fiato corto) quanto la percezione del riconoscimento dei meriti personali, dello spazio e delle opportunità di crescita che ciascuno può riuscire a conquistare. Si comprende come nelle imprese culturali, dove l’aspetto retributivo non è spesso appagante, quest’altra sensibilità che si concentra sull’equità e sul merito abbia un valore relazionale che alimenta quello che abbiamo chiamato “apprendimento generativo”.
L’apprendimento generativo non è solo patrimonio del singolo operatore culturale, dopo che avrà faticosamente salito la scala evolutiva con alla base l’apprendimento per la sopravvivenza, e a seguire quello adattivo e trasformativo, bensì dell’intera organizzazione, poiché scaturisce da un clima che incoraggia e facilita lo scambio e la generazione di idee e nel quale le persone hanno voglia di partecipare a questo processo creativo. Ben vengano dunque i meteoropatici e le lunatiche – per par condicio – nell’organizzazione culturale.

Irene Sanesi

Articolo pubblicato su Artribune Magazine #31

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Irene Sanesi
Dottore commercialista e revisore legale. Socio fondatore e partner di BBS-pro Ballerini Sanesi professionisti associati e di BBS-Lombard con sedi a Prato e Milano. Opera in particolare nell’ambito dell’economia gestione e fiscalità del Terzo Settore con particolare riferimento alla cultura, settore nel quale pubblica e svolge attività di consulenza, apprendimento organizzativo e formazione per soggetti privati e pubblici. È esperta di fundraising per la cultura per cui cura campagne di raccolta fondi, occupandosi di formazione mentoring e consulenza per imprese culturali e creative ed in particolare per i musei. Fra le sue pubblicazioni: L’economia del museo (Egea, 2002), Creatività cultura creazione di valore. Incanto economy (Franco Angeli, 2011), Il valore del museo (Franco Angeli, 2014), “Il problema delle risorse: incentivi fiscali e fundraising” in Il pubblico ha sempre ragione? Presente e futuro delle politiche culturali (a cura di Filippo Cavazzoni, IBL, ottobre 2018), Buona ventura. Lezioni italiane di storia economica per imprenditori del futuro (Il Mulino, 2018). Su Artribune Magazine è presente la sua rubrica “Gestionalia”. Scrive per Il Giornale delle fondazioni e Arteconomy. Per il CNDCEC (Consiglio Nazionale Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili) è componente del Gruppo di lavoro Economia e Cultura. Dal 2011 al 2018 ha presieduto per l’UNGDCEC (Unione Nazionale Giovani Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili) la commissione Economia della Cultura. Presidente dell’Opera di Santa Croce di Firenze. Presidente della Fondazione per le arti contemporanee in Toscana (il soggetto gestore del Centro per l'arte contemporanea L. Pecci Prato). Dal 2008 al 2016 è stata vice-presidente della Fondazione Istituto Internazionale di Storia Economica F. Datini. Tesoriere economo dell’Accademia delle Arti del Disegno. Economo della Diocesi di Prato. Membro del GAV (Gruppo Auto Valutazione) Università degli Studi di Firenze, Facoltà di Economia.