Si fa presto a dire gruppo. La gestione del team

Nelle imprese, anche culturali, uno dei presupposti per azioni ben riuscite è il lavoro di gruppo. Irene Sanesi ne descrive le fasi e l’importanza.

Filippo Vannoni per Artribune Magazine © Filippo Vannoni
Filippo Vannoni per Artribune Magazine © Filippo Vannoni

È quasi un refrain o comunque una convenzione comune considerare il lavoro di gruppo una modalità ad alto valore aggiunto nell’ambito del management, nonché spesso la via maestra per far funzionare le cose.
Approcci solipsistici sono stati nel tempo superati da trend cooperativi e pervasivi, nei quali la pluralità delle voci diventava il lievito di processi di cambiamento strategico e organizzativo nelle imprese, anche culturali. Di contro, lo sviluppo di una “cultura” di gruppo può presentare i naturali rovesci della medaglia, che vanno conosciuti e gestiti: la fatica di far stare insieme persone diverse, l’accettazione di tempi di cambiamento a volte più lunghi, fino al rischio del “pensiero unico” (group-think) in azienda.
Per questo, ogni volta che un’impresa culturale ritenga opportuno avviare processi di cambiamento e/o attivare nuovi progetti, si rende necessario avere consapevolezza delle fasi di sviluppo (in genere 4) di un gruppo, non sottovalutandone nel percorso i cosiddetti assunti dominanti e le prospettive socio-emotive.

Nella fase di lavoro le persone si concentrano sulla missione e l’organizzazione, ma anche sul successo della squadra, integrando le differenze”.

Alla fase costituente (iniziale) segue quella di identificazione, che cede poi il passo alla fase di lavoro (che può anche avere natura conclusiva del ruolo e degli obiettivi del gruppo) ed eventualmente chiude il cerchio la fase di maturità.
Nella prima fase il gruppo ancora non esiste, è presente piuttosto una “collettività di individui” alla ricerca del leader (assunto di dipendenza), laddove quest’ultimo non sia già chiaramente e inequivocabilmente presente. L’obiettivo di questa fase sarà dunque individuare il project leader che avrà la funzione di coltivare un terreno cognitivo comune tra i partecipanti. Si avvia a seguire la fase definita identificativa del gruppo, nel senso proprio del termine: gli individui si sentono “parte di un insieme” e le prospettive socio-emotive sono ispirate in particolare alla conformità e all’esclusione delle differenze, mentre al contempo si avvia una attenta ricerca delle risorse (conoscenze e competenze) interne. Dopo queste prime due fasi, che hanno natura di analisi, osservazione e conoscenza reciproca, nonché di “tensione alla competenza collettiva”, il gruppo entra nella fase di co-creazione, quella – in altre parole – di lavoro. Sottovalutare però i due passaggi precedenti, che sono di fatto propedeutici alla produzione di pensiero/pensieri e cose, sarebbe sbagliato e, tra i tanti rischi, vi è quello di trovarsi dentro un perimetro di soli “pensieri laterali”, con tutti che gareggiano a elaborare il migliore, perdendo di vista l’obiettivo vero per cui è stato costituito il gruppo.
Nella fase di lavoro le persone si concentrano sulla missione e l’organizzazione, ma anche sul successo della squadra, integrando le differenze, anche dopo confronti accesi che adesso sono non solo possibili ma proficui, riuscendo a fare sintesi costruttiva per un bene più grande rispetto alla salvaguardia del proprio punto di vista.
In genere la fase di lavoro può anche essere la parte conclusiva del percorso di costruzione del gruppo e del raggiungimento dell’obiettivo: nuovo prodotto o processo, cambiamento o evoluzione. Tutte situazioni “normali” nella vita dell’impresa culturale, a partire da scelte interne all’organizzazione (progettare il calendario artistico o una stagione teatrale) o dettate da situazioni esterne (la riforma del Terzo Settore piuttosto che l’ingresso in un network o in una rete con altre imprese).

Essere e divenire generativi: il sapere trasformativo come nuova forma mentis e come cultura di gestione del cambiamento”.

Laddove lo sviluppo del gruppo miri a un consolidamento in termini di tempo (come dicono gli economisti, “in the long run”) e di efficienza, è bene considerare anche una quarta fase detta di maturità: quella nella quale il gruppo cosciente del Sé sa dove andare e con quali mezzi (come assunti dominanti), (pre)occupandosi anche del suo benessere (sfera socio-emotiva). È in questa fase che si può generare il rischio group-think ed è dunque in questa fase che i creativi (più che i leader) saranno fondamentali, con la loro capacità di guardare altrove.
Conoscere e applicare con uno spirito di ricerca-azione, nell’ambito delle organizzazioni culturali, le fasi di sviluppo del/dei gruppo/i diventa strategico sia per singoli progetti e obiettivi, sia nella guida complessa dell’organizzazione stessa, laddove avviando, laddove consolidando, processi di apprendimento permanente e di costruzione di un autentico spirito critico che rappresenta la terza via rispetto alle due vie canoniche: situazioni di guerra e di pace, non in assoluto auspicabili dal punto di vista dell’impresa. Essere e divenire generativi: il sapere trasformativo come nuova forma mentis e come cultura di gestione del cambiamento.

Irene Sanesi

Articolo pubblicato su Artribune Magazine #46

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Irene Sanesi
Dottore commercialista e revisore legale. Socio fondatore e partner di BBS-pro Ballerini Sanesi professionisti associati e di BBS-Lombard con sedi a Prato e Milano. Opera in particolare nell’ambito dell’economia gestione e fiscalità del Terzo Settore con particolare riferimento alla cultura, settore nel quale pubblica e svolge attività di consulenza, apprendimento organizzativo e formazione per soggetti privati e pubblici. È esperta di fundraising per la cultura per cui cura campagne di raccolta fondi, occupandosi di formazione mentoring e consulenza per imprese culturali e creative ed in particolare per i musei. Fra le sue pubblicazioni: L’economia del museo (Egea, 2002), Creatività cultura creazione di valore. Incanto economy (Franco Angeli, 2011), Il valore del museo (Franco Angeli, 2014), “Il problema delle risorse: incentivi fiscali e fundraising” in Il pubblico ha sempre ragione? Presente e futuro delle politiche culturali (a cura di Filippo Cavazzoni, IBL, ottobre 2018), Buona ventura. Lezioni italiane di storia economica per imprenditori del futuro (Il Mulino, 2018). Su Artribune Magazine è presente la sua rubrica “Gestionalia”. Scrive per Il Giornale delle fondazioni e Arteconomy. Per il CNDCEC (Consiglio Nazionale Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili) è componente del Gruppo di lavoro Economia e Cultura. Dal 2011 al 2018 ha presieduto per l’UNGDCEC (Unione Nazionale Giovani Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili) la commissione Economia della Cultura. Presidente dell’Opera di Santa Croce di Firenze. Presidente della Fondazione per le arti contemporanee in Toscana (il soggetto gestore del Centro per l'arte contemporanea L. Pecci Prato). Dal 2008 al 2016 è stata vice-presidente della Fondazione Istituto Internazionale di Storia Economica F. Datini. Tesoriere economo dell’Accademia delle Arti del Disegno. Economo della Diocesi di Prato. Membro del GAV (Gruppo Auto Valutazione) Università degli Studi di Firenze, Facoltà di Economia.