Pensiero laterale e posizionamento

Irene Sanesi e la sua rubrica “Gestionalia” guardano alla Swot. No, non gli omofoni reparti speciali statunitensi, ma un metodo di analisi per valutare il posizionamento delle imprese culturali.

S.W.O.T. Analisys

Le scelte di un’impresa culturale passano dall’enunciazione degli obiettivi qualitativi e quantitativi, dall’esame dei vincoli interni e delle variabili esterne; in altre parole, dal posizionamento strategico.
La S.W.O.T. Analisys (S-trenghts W-eakness O-pportunities T-hreats) è la metodologia più diffusa in merito. Si basa su una matrice divisa in quattro campi (si veda l’immagine qui sopra).
Per trarre utilità dalla matrice è necessario porsi domande, ad esempio in relazione  ai punti di forza:
–       in cosa ci distinguiamo?
–       quali sono i nostri vantaggi competitivi?
–       cosa sappiamo fare bene?
–       su quali risorse strategiche possiamo contare?
In ambito museale (ma ciò vale anche per i teatri, i centri di arte contemporanea ecc.) la swot analisys è utile per l’analisi della concorrenza. I musei non hanno come loro esclusivi competitor gli altri musei. Una circostanza che allarga i confini e le tipologie:
–       concorrenza indiretta, tra bisogni alternativi;
–       concorrenza allargata, tra prodotti sostitutivi;
–       concorrenza diretta, tra operatori esistenti.

L'esecuzione di un concerto di Brahms
L’esecuzione di un concerto di Brahms

I beni del consumo culturale in concorrenza fra loro si distinguono fra beni search, quando il consumatore può verificare la qualità del prodotto prima del consumo e può conseguentemente valutarne l’utilità; beni experience (per esempio l’arte dal vivo, i dischi, i libri), la cui qualità può essere valutata dopo il consumo, e non prima; e beni credence (i musei), la cui qualità risulta, anche dopo il consumo, di non facile e comunque soggettiva valutazione.
Nella costruzione della matrice si dovranno considerare anche altre variabili, fra le quali:
–       comportamenti del pubblico di riferimento
–       bisogni manifesti o latenti
–       valutazione offerte alternative
–       rapporto fra rischi e vantaggi della scelta
–       rapporto fra obiettivi attesi e percepiti
Insomma, ci troviamo “dentro” una griglia di idee/riflessioni/interazioni/scambi che, soprattutto all’inizio, sarà libera (secondo l’approccio del brainstorming, più storming che brain) per poi essere ricondotta a un approccio più schematico, fino a fornire una base affidabile per assumere decisioni. Assecondando questo “pensiero laterale” si è infatti “costretti” ad analizzare il problema da quattro punti di vista diversi e contrastanti, quando invece si tende per natura ad avere un solo punto di vista.

Irene Sanesi

Articolo pubblicato su Artribune Magazine #15

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Irene Sanesi
Dottore commercialista e revisore legale. Socio fondatore e partner di BBS-pro Ballerini Sanesi professionisti associati e di BBS-Lombard con sedi a Prato e Milano. Opera in particolare nell’ambito dell’economia gestione e fiscalità del Terzo Settore con particolare riferimento alla cultura, settore nel quale pubblica e svolge attività di consulenza, apprendimento organizzativo e formazione per soggetti privati e pubblici. È esperta di fundraising per la cultura per cui cura campagne di raccolta fondi, occupandosi di formazione mentoring e consulenza per imprese culturali e creative ed in particolare per i musei. Fra le sue pubblicazioni: L’economia del museo (Egea, 2002), Creatività cultura creazione di valore. Incanto economy (Franco Angeli, 2011), Il valore del museo (Franco Angeli, 2014), “Il problema delle risorse: incentivi fiscali e fundraising” in Il pubblico ha sempre ragione? Presente e futuro delle politiche culturali (a cura di Filippo Cavazzoni, IBL, ottobre 2018), Buona ventura. Lezioni italiane di storia economica per imprenditori del futuro (Il Mulino, 2018). Su Artribune Magazine è presente la sua rubrica “Gestionalia”. Scrive per Il Giornale delle fondazioni e Arteconomy. Per il CNDCEC (Consiglio Nazionale Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili) è componente del Gruppo di lavoro Economia e Cultura. Dal 2011 al 2018 ha presieduto per l’UNGDCEC (Unione Nazionale Giovani Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili) la commissione Economia della Cultura. Presidente dell’Opera di Santa Croce di Firenze. Presidente della Fondazione per le arti contemporanee in Toscana (il soggetto gestore del Centro per l'arte contemporanea L. Pecci Prato). Dal 2008 al 2016 è stata vice-presidente della Fondazione Istituto Internazionale di Storia Economica F. Datini. Tesoriere economo dell’Accademia delle Arti del Disegno. Economo della Diocesi di Prato. Membro del GAV (Gruppo Auto Valutazione) Università degli Studi di Firenze, Facoltà di Economia.