Cultura. Come farsi valere?

E se il settore della cultura iniziasse ad applicare principi di trasparenza? E se sfruttasse alcuni criteri di certificazione e comunicazione che altrove applicano da cinquant’anni? E se si imparasse a far valere il proprio valore? Il perché e il per come in queste pagine.

La scelta del consumatore - courtesy Andrea Francesco

Il termine ‘accountability’ non ha un corrispettivo italiano che esprima in modo esatto ed esaustivo gli stessi significati, sia per un’oggettiva carenza linguistica, sia per tutte le ulteriori declinazioni che sono state attribuite al termine originale, dilatandone senso e implicazioni.
Fondamentalmente la parola indica il ‘rendere conto’ di attività, comportamenti e raggiungimento di risultati. La necessità stessa di dover dare conto “all’esterno” di processi e obiettivi implica, da un lato, un pubblico di stakeholder, di persone interessate a comprendere e valutare quanto fatto e, dall’altro, un principio di responsabilità e trasparenza rispetto al proprio operare.
Il contesto entro cui si va a inserire il principio di accountability declina necessariamente il senso di queste logiche di base: è diverso rendere conto dell’operato economico-finanziario o del prospetto prettamente gestionale piuttosto che sociale, qualora, ad esempio, inerisse la gestione delle risorse umane in un’azienda, o magari giuridico quando non schiettamente etico, ambientale o, infine, politico.
Sta di fatto che ‘accountability’ ha finito per indicare tanto la rendicontazione delle azioni, quanto il principio di trasparenza, controllo, condivisione delle informazioni, responsabilità, attendibilità.
Se da un lato è buona cosa l’accesso alle informazioni e la possibilità di valutare con una maggiore disponibilità di dati la gestione e l’andamento, il comportamento e le logiche di un ente o di un’azienda, è anche da sottolineare come l’accoglienza data al principio di accountability sia l’occasione per forti operazioni di marketing in cui, pur nell’esattezza dei dati presentati, viene veicolata una vision aziendale o fatta passare un’immagine dell’ente che sia utile a raccogliere consensi morali, adesioni intellettuali e approvazioni emotive sia giocando sul fattore trasparenza = affidabilità, sia sfruttando l’occasione di marketing resa molto efficace dal cappello dato dall’accountability, che riesce a bypassare le (ormai) naturali difese contro il flusso costante di “pubblicità” che investe clienti, consumatori e utenti di ogni genere.

La scelta del consumatore – courtesy Andrea Francesco

Sempre più spesso i consumatori fanno scelte basate su un senso di appartenenza, premiano anche nei consumi le aziende di cui condividono mission, scelte e (buone) pratiche. Anche le organizzazioni non profit possono trarre molteplici benefici da una rendicontazione aperta delle proprie azioni: in termini di fund raising e di rafforzamento dei sistemi di identificazione del pubblico con i valori di cui l’organizzazione è portatrice. Gli enti pubblici ottengono un forte ritorno di legittimazione e riescono ad aprire un canale di comunicazione con i cittadini, utile anche a implementare l’opportunità dei propri interventi rispetto alle necessità reali.
Uno degli strumenti che manifesta in modo più evidente questa doppia declinazione di strumento di positiva trasparenza e di occasione di marketing è il bilancio sociale. È uno strumento di accountability nato per evidenziare l’impatto sociale che produce una determinata organizzazione (pubblica o privata che sia) sulla collettività di riferimento o su particolari gruppi interessati dalla sua azione.
La logica del bilancio sociale e della “rendicontazione sociale” in genere è di consentire l’accesso alle informazioni, anche non prettamente economiche e finanziarie, utili a dare una valutazione dell’attività di più ampio spettro, andando ad interessare anche aspetti sociali, ambientali, politici, etici. È quindi uno strumento essenziale per l’attore per presentare se stesso e per tutti gli stakeholder per conoscerlo in modo più completo.
Il tema dell’accountability e della rendicontazione sociale è approdato tardi in Italia, mentre negli Stati Uniti è attuale già dagli Anni Settanta e trova, come in Gran Bretagna, l’esistenza di organismi di controllo, mentre in Francia e in Canada esistono anche diversi riferimenti legislativi.

Macao all’ex Macello

Sono stati elaborati a livello internazionale diversi standard cui un bilancio sociale potrebbe e dovrebbe aderire e in base ai quali può essere valutato, alcuni di contenuto (come il GRI – Global Reporting Inititiave, di matrice statunitense), altri di processo (come l’AA1000 inglese o il Copenaghen Charter danese) o misti (come il Gbs italiano o l’ISA2000 statunitense).
Si è detto di come il principio dell’accountability, tanto nella sua utilità pratica ed etica quanto nella sua strumentalizzabilità commerciale, sia in ogni caso un’occasione interessante con cui ogni attività può e deve confrontarsi. Un settore in cui spingere su questo canale potrebbe risultare particolarmente interessante è l’industria culturale.
L’insieme di attività rientranti sotto la definizione di industrie della cultura (cinema, audiovisivo, editoria, artigianato, musica) forniscono lavoro a circa 7 milioni di europei. Stando a un’interpretazione anche più estensiva del settore, nel 2010 solo in Italia il valore aggiunto è stato pari a quasi 70 miliardi di euro, quasi il 5% del VA totale, occupando circa il 7% dei lavoratori. Oltretutto, perfino nel triennio di crisi 2007-2010 l’industria culturale ha fatto registrare un positivo trend di crescita, assumendo circa 13mila persone (dati di uno studio Unioncamere, come riportati da Il Sole 24 Ore).
Profili tipici quanto critici del sistema culturale italiano sono, in primis, la tendenza a ritenere che la “cultura” possa essere prodotta e resa disponibile attraverso finanziamenti (pubblici o privati che siano) indipendenti dalla valutazione della bontà di un prodotto culturale, della correttezza della gestione di un bene o di un sito o dell’opportuna valorizzazione di un’area. È un approccio orientato alla sopravvivenza del settore, concetto decisamente antitetico rispetto agli obiettivi di valorizzazione e sviluppo che invece dovrebbero caratterizzarlo. Uno dei motivi alla base di tale situazione, oltre a essere una forma mentis saldamente sedimentata, è la convinzione teorica di doversi rivolgere a target predefiniti di utenza, dove colti e ignoranti sono categorie ben delimitate e separate, non accettando invece l’opportunità di contaminazioni creative e della necessaria educazione alla cultura che passa anche, inevitabilmente, attraverso la proposizione di progetti e prodotti validi.

Enel e la trasparenza

In sintesi, possiamo verificare come i due profili evidenziati siano l’uno pratico e gestionale, connesso alla scarsa vena imprenditoriale dell’impresa culturale, e l’altro teorico e connesso a un’errata percezione di sé. Proprio in tale radicata criticità, un’applicazione seria e diffusa del principio di accountability potrebbe determinare molteplici effetti positivi:
1. una responsabilizzazione forte di chi porta avanti il progetto, per abituarsi a comprendere che la cultura non è anti-economica e non necessita di fondi per sostentarsi, ma è un’attività potente e dalle potenzialità ancora in larga parte inesplorate;
2. la certificazione teorico-pratica di come sia possibile porsi obiettivi oggettivi di “prodotto” e non fermarsi solo al proposito di elaborare genericamente “contenuti”. La cultura può e deve darsi target concreti e impegnativi per crescere;
3. una maggiore trasparenza nella gestione, sia rispetto all’esterno che come momento di riflessione e confronto con se stessi e il proprio storico. Un passo che porta necessariamente a un miglioramento forte dell’efficienza. La trasparenza di gestione e obiettivi permette una maggiore conoscenza da parte del pubblico, che non può che suscitare un maggiore interesse, da cogliere, utilizzare, educare e canalizzare.
Insomma, far capire quanto si vale, quanto si determina, quanto si influisce nel proprio settore e nel mercato in generale.

Stefano Monti

Articolo pubblicato su Artribune Magazine #7

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Stefano Monti
Stefano Monti, partner Monti&Taft, insegna Management delle Organizzazioni Culturali alla Pontificia Università Gregoriana. Con Monti&Taft è attivo in Italia e all’estero nelle attività di management, advisory, sviluppo e posizionamento strategico, creazione di business model, consulenza economica e finanziaria, analisi di impatti economici e creazione di network di investimento. Da più di un decennio fornisce competenze a regioni, province, comuni, sovrintendenze e ha partecipato a numerose commissioni parlamentari. Si occupa inoltre di mobilità, turismo, riqualificazione urbana attraverso la cultura. È autore e curatore di numerosi libri e frequente relatore di convegni. Il suo obiettivo è applicare logiche di investimento al comparto culturale.