Modelli organizzativi e cultura
Le imprese culturali sono disorganizzate, con tutte le conseguenze del caso? Capita spesso, lo sa bene chi opera in e con esse. Attenzione però a non farsi prendere dal virus della modellizzazione organizzativa. Qualche consiglio di Irene Sanesi.
Il disegno della geometria complessiva del sistema di poteri, responsabilità e relazioni degli individui che lavorano all’interno di un’impresa culturale prende il nome di “struttura organizzativa”, all’interno della quale i meccanismi di integrazione variano fra soluzioni codificate (che prevedono gerarchia, ruoli di contatto e collegamento, unità organizzative) e soluzioni informali. Gli aspetti positivi delle prime (più opportunità di controllo e coordinamento, prevedibilità degli effetti) riflettono i limiti delle altre, preferibili per flessibilità e da cui scaturisce un modello semplice (spesso tipico delle realtà piccole) che si può confrontare con modelli più complessi: 1. a vocazione gerarchica: funzionale e divisionale; 2. a vocazione relazionale: per progetti e a rete.
Semplificando, il museo-tipo di medie dimensioni ha una struttura funzionale, le Soprintendenze una struttura divisionale, mentre reti o sistemi museali si presentano come modelli a vocazione relazionale.
Ciascuna impresa culturale – in funzione delle dimensioni, delle attività, della governance e della direzione – dovrà valutare il modello organizzativo più adatto alla propria realtà in maniera flessibile, e prenderne coscienza, considerando nel corso del tempo l’eventualità di poter “cambiare pelle”. La coerenza del modello organizzativo è uno dei temi di maggior rilevanza che il management culturale si trova oggi ad affrontare. Un contesto più fluido (il che non significa senza regole), spazi comuni (anche fisici e logistici), un approccio interculturale, l’accoglienza dell’insuccesso e dell’errore aiutano a sviluppare modelli, ma soprattutto a trasformare modalità di lavoro in occasioni di crescita, verifica e innovazione.
Un palese esempio di disorganizzazione aziendale
Attenzione quindi a non farsi prendere dal virus della modellizzazione organizzativa. È efficace invece dedicare energie per “allenare” il proprio status, con l’esplicitazione delle caratteristiche organizzative e la semplice e utile osservazione della routine. Da lì scaturiranno organigramma, procedure operative e organizzative, buone pratiche, percorsi di accreditamento ai fini della qualità (certificazione). E non viceversa. Affermare la qualità nelle imprese culturali, oggi, significa coniugare codici etici e deontologici, sicurezza e ambiente, conoscenza ed educazione per un nuovo “assenso emotivo alla realtà organizzativa”.
Perché non pensare al modello organizzativo di un’impresa culturale utilizzando l’immagine della mente relazionale in chiave euristica (emisfero destro e sinistro): un sistema vivente che raggiunge l’eccellenza integrando le due modalità di elaborazione delle informazioni e che si dimostra plastico nei confronti dell’ambiente circostante.
Non dobbiamo forse “vedere le cose” prima di organizzarle, “stare dentro” l’incertezza prima di dominarla, “sentire” prima di pianificare?
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Irene Sanesi
Articolo pubblicato su Artribune Magazine #5
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